מאת: מיה ויינשטיין, יועצת ארגונית, מנחת קבוצות ומאמנת אישית מוסמכת
איריס טייכר, יועצת ארגונית ומנהלת למידה ופיתוח ארגוני

קיימים לא מעט תיאורטיקנים שפיתחו מודלים להובלת תהליכי שינוי מערכתיים.
כיועצות ארגוניות המלוות, תהליכי שינוי מערכתיים ואישיים, מרתקת אותנו לא פחות היכולת לרתום את הפרט ו/או צוות לתהליכי שינוי.
חיבור אמיתי מהלב, כזה שלא מתקיים מכוח הנעה חיצונית כפחד מעונש או הרצון לזכות בחיזוק. חיבור לשינוי המתכתב עם עקרונות הפעולה של העובד, ל'אני מאמין' שלו, לחוזקות והמוטיבציות האישיות והצוותיות, לתשוקות ולצרכים לצד אילוצי וצרכי הארגון.
אנחנו מאמינות ביצירת WIN WIN.
אז איך מחברים עובדים בתקופה של שינויים ארגוניים | שינויים במרחב העבודה הפיסי למשל מעבר לעבודה מהבית, מעבר למשרדים באזור גיאוגרפי חדש | שינוי חברתיים למשל עבודה בצוות אל מול עבודה עצמאית, מעבר ממפגשים פרונטליים לעבודה בזום – ערוצי התקשורת שמשתנים | שינוים במשימות, יעדים, מדדים | שינויים בצורכי לקוחות פנים וקצה | מציאות אישית שמשתנה בהקשר הכלכלי, תברואתי, תעסוקתי, משפחתי ועוד.

הנחות העבודה
מעבר אפקטיבי משלב לשלב תלוי במידת ההצלחה שלנו בעבר, להתמודד ביעילות ובאפקטיביות עם שינויים. חוויות חיוביות הקשורות לשינוי שהעובד עבר, יקלו על המעבר משלב לשלב בהתמודדות אפקטיבית של העובד עם תהליך השינוי.
כמנהלים חשוב להכיר את השלבים, לזהות היכן אני כמנהל/ת נמצא/ת בהתמודדות האישית עם השינוי, וכן לדעת לזהות היכן ממוקמים כל אחד מעובדיך בתהליך השינוי, בכדי להיות מסוגל/ת להנחות, לחנוך, להעצים ולהקל על העובדים במעבר משלב אחד למשנהו ולהסתגל למציאות החדשה בגמישות ואפקטיביות מרבית.

4 השלבים בהתמודדות אישית וצוותית עם שינוים (בהשראת Karen Walker- מאמנת ויועצת בכירה למנכ"לים)

שלב 1. הכחשה

בשלב זה עליכם לברר עם צוותכם: האם העובד / הצוות מבין כיצד השינוי השפיע עליו?
האם העובד/ הצוות מאמינים שהשינוי לא משפיע עליהם?
האם העובד/הצוות נמנעים לאמץ נהלי עבודה חדשים משום שאינם מאמינים שהנהלים מותאמים למציאות שלהם?
לדוגמא: בתקופת שגרת קורונה, עובדים בשלב ההכחשה נמנעו מלהישמע להנחיות תברואתיות, כגון: עטית מסיכה, שמירה על הגינה, סידור עמדה, כדי שהקפסולה הבאה, תוכל להשתמש באותן עמדות, שמירה על הימנעות מהתקהלות וכו'.
אם התשובה לאלה ועוד הנה חיובית, סביר להניח שהעובד/הצוות שלכם נמצאים בשלב ההכחשה.

כמנהלים, מה אתם יכולים לעשות?

הכרחי שתשוחחו עם הצוות שלכם על הדרישות המשתנות של מקום העבודה במהלך תקופת השינוי ומה המשמעות של השינוי על כל אחד מחברי הצוות?
התחילו בשיחה בשימוש במילות העצמה לחברי הצוות, ואמרו שההשפעה הכוללת אינה קטסטרופלית.
דברו על מה שלא השתנה. לדוגמה, עברו על תוכן העבודה של מישהו וגרמו לו לחוש ש'האחרים' בעבודה סומכים עליו.
עזרו לחברי הצוות לעבור מנקודת מבט של פחד לתחושת מחשבה של פעולה.
במפגש אחד על אחד עם כל עובד , דברו איתו על המטרות האישיות שלו והראו לעובד על פני ציר הזמן – מה השתנה בזמן זה באופן חיובי. לדוגמה, לחבר צוות עשויה להיות גמישות רבה יותר במהלך יום העבודה שלו, כתוצאה ממעבר עבודה מהמשרד לבית או אולי חברי הצוות הצליחו לצמצם את זמן הנסיעות שלהם.
אתם יכולים גם להוביל תרגיל צוותי ולבקש מכולם לענות, מה יציב במצב ומה בעצם משתנה, יחד עם היתרונות של אותו שינוי?

דוגמאות שהתבצעו בארגונים, בשלב זה, בשגרת קורונה:
קיום קבוצות עמיתים של מנהלים כשעוד לא הבינו מה יתנהל מעכשיו אחרת, אשר דיברו במפגשים שלהם על: דברים משמחים שקרו ביחידה שלי, עובדים שהפתיעו אותי ואני רואה אותם עכשיו באור הרבה יותר טוב, מה לא מצליח לעבוד ואני/אנחנו יכולים לפתור, מה המצב החדש מביא אתו שמטיב איתנו באופן אישי ובאופן מקצועי וצוותי.

שלב 2: התנגדות

דמיינו את הדוגמה הבאה: הצוות התבשר על ידך, על הורדה של 10% מהמשכורת, לאור המצב הכלכלי בשוק הישראלי והעולמי. חלק מחברי הצוות אומרים שהם מבינים את הרציונל להורדה בשכר ושהורדות קיימות גם בחברות נוספות במשק (מאפשר לגיטימציה להורדה בשכר), אולם חלק אחר מחברי הצוות, תופשים את ההורדה כפגיעה קשה באמון שלהם בהנהלת הארגון ומאיימים בעזיבה. האמירות שנזרקות בשיחות מסדרון ובישיבות הצוות הן, ש'השינויים סימן לבאות', תוקפים את ההחלטה ומציפים טענות כלפי ההנהלה.

כמנהלים אתם עלולים לנקוט בעמדה של תדהמה ואולי אפילו להגיב באמירת כעס ש'יגידו תודה שיש להם עבודה', אולם אם בכוונתכם לרתום את עובדיכם לשינוי, נסו להבין את הצרכים הקיימים של עובדיכם.
נסו להבין שהתנהגות ואמירות מסוג זה עשויות לשקף את המאבקים הפנימיים של העובדים, בתקופה זו. העלאה שעובד ציפה לה לאור הבטחה שניתנה לו והישגים שהיו אמורים לזכות אותו בבונוס לאור מאמציו בשנה האחרונה ותרומתו הניכרת להצלחת החברה.
נסו לחקור על מה באמת 'יושב' הכעס- למשל, חשש מהבאות, אכזבה לאור הבטחה שלא מומשה, תכנון לשימוש בהעלאה לצורכי התקדמות אישיים- רכישת דירה, הרחבת המשפחה וכו'. נסו לגלות אמפטיה ולהבין שהתנגדות הנה תכונה אנושית ומאפיינת תהליכי שינוי.
נסו לזהות אם ההתנגדות לשינוי 'אמיתית' או 'יושבת' על דברים אחרים שאינם מדוברים ונסו להבין את הצרכים העמוקים של עובדכם שאינם מדוברים.
נסו להבין מה מעורר את ההתנגדות ומה יעזור לעובד / לצוות להתמודד אפקטיבית עם השינוי.

מה ארגונים עשו כדי להתמודד עם התנהגויות המאפיינות את שלב ההתנגדות (הדוגמאות מאפיינות את שגרת קורונה אבל לא רק):

סוכני השינוי- HRBPs שנמצאים בשטח ומרגישים את הדופק של העובדים ואת עוצמת ההתנגדות: הסתכלות על התנהגויות של צוותים – באיזה צוות אנשים מאחרים לישיבות זום? איפה מנהלים לא מצליחים להעביר מסרים ארגוניים קשים, איפה קיימים צווארי בקבוק שקשורים בעבודה בין ממשקים? ועוד
הרבה ארגונים ביצעו סקרי PULSE- כדי להבין לעומק את ההתנגדויות. איפה עובדים מרגישים התנגדות ורגשות שליליים מול מה שהארגון עושה?
עובדים הגיבו לירידה בשכר, להקפאת תקציבים, להורדת פעילויות רווחה.
יש ארגונים (אמיצים) שבדקו איך החל"ת שאליו הוציאו חלק מהעובדים נתפס על ידי העובדים שנשארו בארגון. בדקו האם קיימת הבנה של העובדים על בונוס שלא ניתן או נדחה?
פעולות של עזרה אקטיבית – חלק מהארגונים נתנו הלוואות לעובדים שנקלעו לקושי כלכלי, ספקו שירותים ליעוץ פיננסי וייעוץ לרווחת המשפחה.

מול תחושה של "אנחנו לא יודעים מה קורה איתנו" – סופק מידע באמצעות תוכניות תקשור חוצה ארגון ומדיניות של שקיפות גם באמצעות פגישות זום של כלל העובדים עם המנכ"ל החברה.
מול צוות שנדחק אחורה ב'סערה' הארגונית – הענקת שבחים, מתן הוקרה בישיבת חברה על התמיכה והתרומה של הצוות.
מול אנשים שנדחקו בתפקידיהם או הוזזו – מתן משוב על מאמץ, על ההשתתפות והרתמות למאמצי החברה בעתות של שיבוש ושינוי.
מול אנשים שלא מצליחים להתמודד בבית כששני בני הזוג מול המחשב ויש 3 ילדים קטנים שלא הולכים לישון ב- 24:00 בלילה כי אין גבולות לכלום – ניתן ייעוץ של יועצת שינה ויועצת לגיל הרך שהעניקו הדרכה בזום.
מול תחושה של עובדים שלא מכירים במאמצם- מנהלים שילבו בישיבות הצוות סבב פירגון, בו אנשים מציינים לשבח ומבטאים הערכה לעמיתים שהתאמצו, סייעו להם.

שלב 3: חקירה

בשלב זה מומלץ לברר: האם העובדים בצוות שלכם מסוגלים להבין באיזה אופן העבודה השתנתה? מה שונה וכיצד לשנות את ההתנהגויות שלהם כדי להרוויח מהשינוי?
האם העובדים בצוות מסוגלים לנסח את מה שעשוי להיות טוב יותר עם השינוי?

כמנהלים מה אתם יכולים לעשות וכיצד?
אם אתם מוצאים שהעובדים שלכם להוטים לחקור הזדמנויות ושדות חדשים, ולהקדיש זמן למידה לצורך התפתחות הקריירה שלהם, היו מוכנים להשיב לשאלותיהם.
תקופת השינוי פותחת מרחב בו מצטלבים צרכים ישנים וחדשים, אל תזניחו את הצורך של עובדיכם להתפתחות ולמידה.
היו פתוחים לקבל משוב מעובדים, אם הם מגיבים בחיוב לאפשרויות אלה, בקשו את רעיונותיהם והובילו אותם לסיעור מוחות על אפשרויות חדשות עם שאלות כמו:

מהם ה-quick wins הפוטנציאלים לתקופת השינוי?
איך הם מדמיינים את התפתחות הקריירה שלהם, וכיצד אתם תוכלו כמנהלים, לעזור להם להשיג את יעדיהם?
כמנהלים שאלו את עובדיכם, איך לדעתכם תוכלו להשתפר כצוות במהלך המשבר הזה?
כשצוות נמצא בשלב החקירה, אלו הניצנים של ההטמעת השגרה החדשה.

מתוך מניסיוננו בארגונים בזמן שגרת קורונה:

ארגונים רבים נענו לבקשות של עובדים לרכוש ידע ומיומנויות חדשות, באמצעות למידה מרחוק.
ארגונים שמטמיעים בתקופת השינוי פלטפורמות למידה חדשות באמצעות חברות חיצוניות כגון: JOLT או GROWTH SPACE שעוסקות באימון אישי.
ארגונים שממשיכים בתהליכי הכשרה ולמידה באמצעות מערכות LMS, קבוצות עמיתים, החוקרות במשותף, הזדמנויות שיש במצב הנוכחי, מעורבות בדילמות עסקיות ומציעות פתרונות.

שלב 4: התחייבות

נשאל האם הצוות שלכם fully on board עם המציאות החדשה?
האם האם הצוות שלכם אימץ את השינוי?
האם חברי הצוות שלכם משתמשים במילים כמו 'שלנו' ו'שלי' שמעידים על בעלותם לשינוי?
האם הם מתעדפים את עבודתם בהתאם למציאות החדשה, בכדי להפוך את השינוי למוצלח?
אם התשובות לכל אלו הן כן, אתם מוכנים להוביל את עצמכם ואחרים – בתהליך השינוי.

ועכשיו שאלו את עצמכם, 'איך אוכל לעזור לצוות שלי להוסיף ערך רב יותר'?, ללמוד מיומנויות חדשות, לפתח ולעצב מערכות יחסים חזקות יותר בעבודה?.
התאימו את שיטות המנהיגות שלכם בכדי לעזור לעובדיכם למנף את השינוי. לדוגמה, אם עובד רוצה ללמוד ניתוח נתונים, חפשו דרכים לעזור לו.
לחלופין, חשבו מחדש על היעדים שהצבתם עבור הצוות שלכם ושוחחו על איך נראית הצלחה מול שינוי זה. אתם יכולים גם למצוא דרכים להבטיח כי הצוות יוכר ויתוגמל עבור מאמצי השינוי המוצלחים שלהם.
עודדו את עובדיכם להתאמץ במהלך שיחת מנהיגות וכתבו דוא"ל אישי המודה להם על תשומותיהם.

שלב ההתחייבות מהלכה למעשה בארגונים

משמח מאוד לראות צוותים שמחויבים לשינוי, לשגרה החדשה, מחוברים לביזנס ורצים קדימה.
ברמה ארגונית, 6 חודשים לאחר שהקורונה התפרצה, קיימים ארגונים שעכשיו עוסקים בתוכניות עבודה לשנת העבודה החדשה. מי חשב על זה באפריל כשהקורונה התחילה?!
חוזרים ל- MODE של פעילות מוגברת מותאמת לתקופת השינוי, קצר מועד, לא מתכננים יותר
מ- 6-9 חודשים קדימה. אבל יש תוכניות ויעדים.
ארגונים חוזרים במלוא המרץ לבצע שיחות הערכה ומשוב, תהליכי הטמעת יעדים וסנכרון כמו OKRS, בנית מסלולי קריירה, הטמעת מערכות לניהול HR ולמידה, וגם HR ANALYTICS חוזרים לזירה.
הכל מותאם לזמן הנוכחי, Circles קצרים!
שימוש במודל אימוני זה לרתימת עובדים בתהליכי שינוי ושיבוש, יעזור לכם להישאר פתוחים לתגובות מגוונות מצד עובדיכם, ולהפוך למנהיגים מכילים, קשובים וטובים יותר, באמצעות התאמת סגנונות התקשורת והפעולות שננקטות לשלב הקוגניטיבי-רגשי שבו נמצאים העובדים.