תמר משתפת אותי בעלבונות שהיא סופגת ממנהלה כדרך קבע. הטחת דברים על דרך חשיבתה, או נכון יותר, חוסר חשיבה שהיא מפגינה, לדעתו, כמעט בכל תוצר שתמר מציגה בפניו.
תמר מרגישה שהיחסים העכורים עם מנהלה לא מאפשרים לה להתנהל בעבודה בחופשיות, דבר הפוגע במוטיבציה ובאפקטיביות שלה. תמר מדווחת על תחושות של חוסר נוחות ולחץ כשהיא נדרשת לקיים פגישות עבודה עם מנהלה ובישיבות הצוות תמר יושבת בכוננות ספיגה, מודעת לכך שחברי הצוות מזהים את מערכת היחסים העכורה ביניהם, מה שמשפיע לרעה על מיצובה בצוות.

בסקר שפורסם ב HBR- בשנת 2018, דווח שרוב גדול של מנהלים ומנהיגים קורסים תחת לחץ.
המחקר מראה שכאשר מנהיגים 'קורסים' תחת לחץ הדבר פוגע לא רק בהשפעתם הניהולית, אלא גם פוגע באפקטיביות עבודת הצוותים. נמצא כי חברי הצוות בעלי מורל נמוך יותר ונוטים יותר להחמיץ מועדים ופועלים בדרכים המרחיקות את הלקוחות. באופן לא מפתיע נמצא שסגנון התקשורת של המנהל משפיע גם הוא על המורל והבריאות הנפשית של הצוות.

 בזמן לחץ ומשבר, אופן התנהלותכם כמנהלים יקבע הן את אפקטיביות עבודת צוותכם והן את תפישת העובדים לגבי אופן וטיב הניהול שלכם בכלל ולא רק בשעת משבר וזאת משום שהתנהלות בשעת משבר נתפשת בעיני העובדים כאותנטית יותר מהתנהלות שבשגרה.

לנוחיותכם, ארבעה צעדים לניהול מודע ומקצועי יותר של ניהול רגשות סוערים:

1. צפה את הסוף מראש– שאל את עצמך בזמן ניהול המשבר מה התוצאה הרצויה לך כמנהל? מה התוצאה הרצויה לצוות? לארגון?
2. התמקד ביעד חיובי – גם בשעת לחץ ומשבר, התנהל על פי הערכים והמטרות שהגדרת לעצמך. וודא שהצוות שלך מבין את הערכתך להקרבה שאתה הולך לבקש מהם לבצע, בהישארות שעות נוספות לתיקון הטעות בתהליך הייצור, למשל.
3. אתגר את הסיפור שלך – קל להפוך את השותפים לסיטואציה בשעת משבר לאשמים. כניסה לתפקיד הקורבן נותנת לגיטימציה לחוש ולהפגין כעס והאשמה. במקום זה אתגר את סיפורך, למשל: "כיצד ייתכן שאדם רציונלי, סביר והגון יטעה את הטעות שטעה" ? ו"איזה תפקיד היה לך שאפשרת לטעות הזו להתרחש ולא לתקן אותה מבעוד מועד?"

השאלות הללו מעבירות אותך משופט כועס לפותר בעיות סקרן, והופכות אותך ליעיל ואפקטיבי הרבה יותר כמנהיג.
התחל עם עובדות – כשאנחנו כועסים, אנו מובלים על-ידי הרגשות שלנו, במקום להסתמך על העובדות.  מנהיגים מיומנים מוותרים על הפיתוי להתעסק בהאשמה ואשמה ומסתמכים על עובדות.
התמקד במה שציפית לו: התחייבויות, מדיניות או היעדים שהוחמצו.
הוסף את מה שראית: הפעולות הספציפיות עם תאריכים, זמנים, מקומות ונסיבות בהתאם לצורך. אל תוסיף את מסקנותיך או דעותיך מכיוון שהעובדות הן ניטרליות ומאפשרות לעצב קרקע משותפת לפתרון בעיות.

4. עצב תחושת ביטחון אישית וצוותית

מחקרים מראים שצוותים עובדים קשה יותר ויעיל יותר אם המנהל לא יאבד את העשתונות. כשאתה נמצא בלחץ בשל משימה בעבודה ומרגיש שהמוניטין שלך כמנהיג עלול להיפגע בשל הטעות שהתרחשה, שאל את עצמך כיצד לעלות בצוות את המוטיבציה ותחושת
הביטחון האישית והצוותית מבלי להראות לצוות שלך את הכעס עליהם? האם אתה יכול לגרום לצוות שלך להירתם לשעות העבודה הנחוצות לתיקון הטעות מבלי לאיים עליהם? שתף את הכוונה החיובית שלך על ידי אמירה בסגנון: "זה לא קשור להאשמה, אלא לתיקון". על ידי מסגור הכוונה שלך, תקבל צוות ממוקד במה שהוא נדרש לבצע בכדי לתקן את הטעות ותמנע מעיסוק של עובדיך, כיצד להימנע מתקשורת עוינת איתך כמנהל.

אין ספק שלנהל רגשות קשים בזמן משבר, זה לא דבר של מה בכך, אך תמיד שאלו את עצמכם כמנהיגים, כיצד הייתם רוצים להיתפש בתום המשבר ? מה הייתם רוצים שעובדיכם ילמדו ממכם, בשעה זו? מה הייתם רוצה שיגידו עליכם במהלך ובתום המשבר? כיצד תמנעו מסיטואציות דומות בהמשך?

על פי תשובותיכם, פעלו. בהצלחה!