-עם קבלת תוצאות סקר שירות פנים ארגוני, לא ניתן היה יותר להכחיש. הקצינים ביחידות מדוללי אנרגיה, חשים תחושת מיצוי בתפקיד וכבר זמן לא מועט תחושת ההזדהות וגאוות היחידה, אינן חלק מסימן ההיכר שלהם.

לאור תוצאות הסקר ולאחר חשיבה משותפת עם מפקד המרחב, התחלתי לעבוד עם המפקדים על עיצוב שגרות עבודה ופיקוד מותאמות לצרכי הלוחמים: התאמת פרופיל משימות לוותק וניסיון הלוחמים, ביצוע רוטציות בתפקידים ושימוש בטכניקת העשרת עיסוקים, קרי, אצלת סמכויות של תפקידים אנכיים והוספת מטלות, ברמות גבוהות יותר של קושי ושל אחריות, כדי לאפשר ביטוי למגוון רחב יותר של כישורים תוך סיפוק חווית אוטונומיה גדולה יותר בתפקיד (א.ס- ד"ר פנחס יחזקאלי).

– בסקר מחוברות ארגונית שנערך בארגון, קיבל האגף ציון נמוך ביותר. בפגישות אישיות שקיימתי עם מנהלי ועובדי האגף, דיווחו העובדים על חוסר מוטיבציה בביצוע המשימות, בשל משאבים ארגוניים שאינם זמינים להם ו/או שאינם מותאמים לסוג המשימה. בנוסף שיתפו העובדים בתחושת תחרות מאיימת בינם ובין מנהליהם, על הכרה והוקרה לעבודה שמתבצעת על ידם.  לבסוף סיכמו העובדים, שהמשימות אינן מותאמות ליכולת ולניסיון האישי שצברו, וחתמו את השיחה במשפט "השגרה מנוונת".

מוטיבציה מהי?
מוטיבציה מוגדרת כמכלול התהליכים אשר מעוררים, מכוונים ומשמרים את ההתנהגות האנושית לעבר מטרה מסוימת. מדובר בתהליך פנימי המתרחש בתוך הפרט. אותו כוח מביא עמו את הכוונה לבצע פעולה ואת ההתמדה בביצועה.

המוטיבציה היא כוח פנימי (בדומה לתנועה בעולם הפיזיקלי), המניע את האדם לעשייה שיש עמה תוצאות המתגמלות אותו (ויקיפדיה).

מוטיבציה פנימית היא התנהגות הנעתית שמטרתה השגת תחושה של יכולת ושליטה במצב. היא כוללת חקרנות וחיפוש אתגרים והזדמנויות להצטיין ומלווה בתחושה של בחירה חופשית (קדמי, 1976).

כמנהיגים בוודאי התמודדותם עם עובד חסר מוטיבציה ו/או גרוע מכך עם קבוצות עובדים חסרי מוטיבציות לביצוע המשימות שעל סדר יומם.

זיהוי הגורמים למוטיבציות הפנימיות של עובדיכם, יגביר את חווית המחוברות הארגונית ואת חדוות העשייה בסביבת העבודה ובלבבות העובדים. תסכימו איתי שזו ממש סיבה למסיבה! אך אין ספק שזיהוי מוטיבציות פנימיות של עובדים עלול להיות מתסכל. את המשימות הרי נדרש לבצע וצריך להבין מה יעורר את הבעירה הפנימית לביצוען באפקטיביות וביעילות.

המושג הנעה מדגיש את האנרגיה ואת התנועה שהן מרכזיות בתופעה.
חשוב להבין שכבני אדם אנו מונעים להרגיש עניין ומשמעות בדברים שאנו עוסקים בהם, זה חלק מהביולוגיה שלנו. למעשה, יש חלק במוח שנקרא מערכת החיזוק או מערכת התגמול, שמייצר את הדחפים הטבעיים כמו ללמוד מיומנויות חדשות ולקבל על עצמנו משימות מאתגרות אך משמעותיות. אותם הדחפים, מגברים את ייצור הנוירוטרנסמיטר דופמין – נוירוטרנסמיטר המקושר למוטיבציה ולהנאה וגורם לנו לרצות לעסוק בפעילויות משמעותיות לנו, עוד יותר. כאשר מערכת החיזוק שלנו מופעלת, אנו חשים מוטיבציה, תכליתיות ונלהבות. אנו חשים ויטאליות.

חקירה, התנסות ולמידה – זו הדרך על פיה אנו אמורים לחיות ולעבוד. האתגר הוא שיותר מדי עובדים אינם מסוגלים לקחת חלק בפעילויות אלה מכיוון שהדרך שבה הארגונים שלהם מנוהלים מונעת מהם לחקור, להתנסות וללמוד.

מחקרים מראים שיותר ממחצית העובדים בארה"ב הוערכו כאומללים בעבודתם- שפל כל הזמנים  (מתוך סקר שערך איגוד המחקר העסקי ,The Conference Board 2012). מחקר של מכון גאלופ העלה כי 87% מעובדי העולם אינם חשים מעורבות ומחוברות לעבודתם. ללא ספק מדובר במשבר עולמי.

למרות המגבלות הארגוניות הקיימות בכל ארגון, מנהיגים עשויים להפעיל את מערכות החיזוק של עובדיהם, מבלי לנסות לשנות מהותית את נהלי הארגון. המפתחות להצלחה קיימים, וכמנהיגים תפקידנו גם לדעת לפתח אותם. על פי HBR, המוטיבציה תתחיל לפעפע בעובדים באופן טבעי, אם כמנהיגים נדע להקנות תחושת מטרה, נעצב מרחב למידה בטוח ונאפשר ביטוי עצמי.

מַטָרָה

הקניית תחושת מטרה (sense of purpose) מושגת, גם כשאנו יכולים לראות את הקשר בין הסיבה לתוצאה, בין התשומות שלנו לבין התקדמות הצוות.
תחושת המטרה מתחזקת כאשר אנו יכולים להציע תובנות לצוות שלנו לגבי הסביבה בה הם עובדים ומה עשוי לעבוד טוב יותר בסביבה זו. כמו כן, אנו חשים תחושת מטרה כאשר אנו יכולים לחוות ממקור ראשון כיצד תרומותינו הייחודיות עוזרות לאנשים אחרים ומאפשרות לצוות להתקדם.

בניסוי שפורסם ב- HBR, נמצא שסטודנטים שקבלו מלגות ושוחחו טלפונית עם התורמים שלהם, גרם לתורמים לתרום יותר ובכלל כמות שיחות התורמים עלתה פלאים. החיבור בין הסטודנטים לתורמים, העלה את אפקטיביות השיחה באופן משמעותי. השיחה תרמה לביצוע הקשר בין הפעולה (תרומה) למטרה (התפתחות הסטודנט), יותר מתרומה שניתנה מבלי שנוצר קשר בין התורם לסטודנט. 

הקניית 'תחושת מטרה' אינה מושגת באירוע חד פעמי, למשל באמצעות נאום מנכ"ל המסביר כיצד הטכנולוגיה שהארגון מפתח, עוזרת ללקוחות הקצה. תחושת המטרה מושגת כאשר לעובדים יש אינטראקציה ישירה עם האנשים עליהם הם משפיעים בעבודתם.

עיצוב מרחב למידה בטוח

מפתח שני להפעלת מערכות החיזוק של עובדים הוא עיצוב מרחב בטוח ללמידה והתנסויות בסביבת העבודה, באמצעות מתודולוגיית משחוק ומעגל חברתי תומך. המשחק לא רק מגרה את 'מערכת החיפוש', אלא גם דוחק הצידה את החרדה והפחד מפני כישלון בביצוע המשימה.

עיצוב סביבה למידה בטוחה המעודדת רגשות חיוביים זו מטרה חשובה, אך מטרה זו אינה עומדת בפני עצמה. מרחבי למידה, המאפשרים התנסויות, מבלי לפחד מטעויות, מעודדים את שטף היצירתיות לפרוץ החוצה.

אג'יליות ארגונית תתאפשר, כשמעודדים עובדים להתנסות בגישות ודרכים חדשות, בסביבה בטוחה ולא שיפוטית, ולאחר ההתנסות והסקת המסקנות, יתקבלו משובים מהסביבה לרעיונות.

מחקרים מראים כי מסגור תהליכי למידה כאפשרות להתפתחות העובד נכון יותר ממסגור התהליך כמדד ביצוע ליכולתו של העובד בזמן מסוים.

ההגדרה האחרונה מעוררת בקרב העובד חרדה, שמא יפגע מכך שהעז לקחת סיכונים ובנוסף העובד פחות יתמיד בביצוע המשימה ברגע שיעלו קשיים.  

ביטוי עצמי

 פילוסופים טוענים כבר אלפי שנים, שבני אדם בעלי צורך מולד להראות לאחרים 'מי הם באמת', אך לרוב מדיניות ותרבות הארגון גוברות על הרצון האנושי לביטוי עצמי.

גם בימינו, כאשר אנו מודעים ומעריכים את מעלות היצירתיות והחדשנות, אנו עדיין מוצאים הגדרות תפקיד בירוקרטיות, תפקידים בלתי גמישים ומערכות הערכה סטנדרטיות המייצרות חרדה במקום התרגשות וביטוי עצמי.

אף אחד מאיתנו לא רוצה לבצע התנהגויות שתוכנתו מראש. לבני אדם רצונות וצרכים לעשות שימוש במיומנויות ובפרספקטיבות הייחודיות להם, כדי לקבל החלטות עצמאיות ולעזור לצוותי העבודה שלהם להצליח.

כשאנשים מתבקשים לתאר את התכונות הטובות ביותר שלהם, מערכת החיזוק שלהם מופעלת. מחקרים מראים שכאשר אנשים מזהים ומשתמשים בחוזקות הייחודיות להם, הם מרגישים ויטאליות, בעלי ערך.

ככל שהעובדים מרגישים נוח להיות הם עצמם, בסביבת העמיתים לעבודה, תוך שימוש בחוזקותיהם הייחודיות, הם גורמים להעלאת שביעות הרצון של הלקוחות והסיכוי שיעזבו את הארגון בהמשך הדרך פוחת.

עובדים רוצים להיות מוערכים על הכישורים שלהם ועל הפרספקטיבות הייחודיות ש'הם מביאים לשולחן העבודה'. כמנהיגים ככל שתאפשרו ביטוי ייחודי של העובדים במרחבי העבודה, כך ייטב לעובדים ולארגון.

בחברות – Make-A-Wish וגם ב- Novant Health, מנהיגים עודדו את עובדיהם ליצור הגדרות תפקיד משלהם, מה שגרם לעובדים להבליט את תרומתם הייחודית בצוות העבודה.

בכדי לעורר אנרגיה מוטיבציונית בעובדים, אינכם נדרשים לבצע קסמים או לנאום נאומים חוצבי להבות.  עליכם לאפשר לעובדים ביטוי עצמי וסביבת עבודה המאפשרת להוציא מהכוח לפועל את חוזקות העובדים, לעצב מרחבים בטוחים להתנסות ולמידה ולהקנות תחושת מטרה.