טליה מנהלת משאבי אנוש, מקצועית ומקצוענית. אדם של אנשים. מוערכת מאוד בקרב מנהליה ועובדי החברה. בחצי שנה אחרונה טליה מקדישה את כל כולה לתהליך הרכישה והמיזוג שהחברה בה היא עובדת עוברת. קליטה של 1500 עובדים שאת חלקם יש לפטר, לאור כפילויות או התייתרות תפקידים, שהם תוצאה של תהליך המיזוג. בנוסף, התרבות הארגונית של 2 הארגונים שמוזגו שונה מאוד ונדרש לגבש ולעצב תרבות ארגונית אחת, לרתום את כלל העובדים באמונה ובגאווה למימוש המטרות החדשות שהן לא בהכרח המטרות שלהם. מורגשת חרדה גבוהה בקרב כלל העובדים לגבי עתידם בחברה. הגדרות תפקיד חדשות, לחלק מורחבות סמכויות ולחלק התפקיד שונמך. נשמעות במסדרונות תהיות לגבי המשך קבלת ההטבות והזכויות המגיעות לעובדים. ההנהלה הטילה על טליה לנהל את תוכנית ההתייעלות שהנה הכרחית לביצוע כבר בחצי השנה הקרובה. טליה נאלצת לפטר עובדים וותיקים ונאמנים, לתקשר החלטות שהתקבלו על ידי ההנהלה ושהעובדים אינם מקבלים אותן בהכרח, בלב שלם ונפש חפצה.   טליה עובדת מבוקר עד לילה. חיה את האקלים הארגוני שנוצר. תחושת החוסר וודאות שחשים העובדים מורגשת היטב גם בקרבה. היא מוצפת רגשית ומרגישה שאיפה שלא תשים את היד לעולם לא תצליח לתת מענה מספק לאוכלוסייה הרלוונטית.              טליה עצמה אינה מסכימה עם כלל התהליכים שהיא מובילה וזאת אף על פי שהיא מובילה את התהליכים במקצוענות, ממלכתיות וברגישות. בחודש האחרון טליה סובלת מתשישות נפשית ועייפות פיסית, שאינן מוכרות לה. היא בקושי ישנה ואוכלת. מתקשה להתרכז. היא מרגישה חסרת סבלנות, פועלת על הטייס האוטומטי בידיעה שאלה טיפות הדלק האחרונות שלה. רמת הלחץ של טליה גבוהה מאוד והיא מחליטה לפנות לעזרה. מחוברות עובדים היא אחת התמות המרכזיות שמעסיקה שנים מנהיגי משאבי אנוש. שנה אחר שנה מנהלים וחוקרים מודאגים, דנים בנתון המבהיל של מכון גאלופ לפיו 7 מתוך 10 עובדים אמריקאים מדווחים כי הם מרגישים שאינם מחוברים לארגון. נגדיר מחוברות עובדים כמידת ועוצמת המחויבות של העובדים למשהו או מישהו בארגון. ככל שמידת המחויבות והעוצמה תהינה גבוהות יותר כך העובדים ישקיעו יותר בביצוע משימותיהם, יזדהו יותר עם מטרות וערכי הארגון וישארו לאורך זמן בארגון. המשימה כיצד להניע, לחזק ולשמר מחוברות עובדים, מהווה את אחת השאלה המרכזיות עבור חברות ויועצים ברחבי העולם. הגורמים שיקבעו באם תיווצר מחוברות עובדים הם:

• תחושת משמעות בתפקיד – שנוצרת ממאפייני התפקיד, מאפייני המשימה ואינטראקציות משמעותיות בעבודה.
• ביטחון פסיכולוגי – היכולת של העובד להביא את עצמו לידי ביטוי ללא חשש להשלכות שליליות על הדימוי שלו, המעמד בעבודה  ו/או על הקריירה שלו.
• זמינות משאבים – כדי להרגיש מחוברות לארגון ולאנשים על העובד להרגיש כי משאבים פיזיים, אנושיים, רגשיים זמינים לו בכל רגע לביצוע תפקידו.
• מערכת יחסים איכותית עם המנהל הישיר – כאשר מערכת היחסים של העובד עם המנהל הישיר משמעותית ומעצימה רמת המחוברות תעלה. נגדיר מערכת יחסים  איכותית על פי המשתנים – הערכה, הוגנות והכוונה.
• הזדמנויות להתפתחות וצמיחה אישית – כאשר לעובד יש תוכנית פיתוח  בארגון והוא חשוף באופן תמידי להזדמנויות שונות לצמיחה ולמידה אישית וכתוצאה מכך רמת המחוברות שלו עולה.
• חיבור לערכים, לחזון ולאסטרטגיה הארגונית – כאשר העובד מתחבר לערכים, החזון והאסטרטגיה הארגונית רמת המחוברות שלו תעלה ובכך העובד יהפוך לחלק בלתי נפרד מהארגון מתוך הבנה על חשיבות תרומתו האישית לתוצר הסופי.
• איזון בית-עבודה – כאשר העובד חש שהארגון מכבד את חייו האישיים ומאפשר איזון בין הבית לעבודה, רמת המחוברת תעלה. מחקרים מראים כי בריאות העובד והאיזון בין הבית לעבודה משפיעים על הפרודוקטיביות ואיכות העבודה ומעודדים מחוברות.התוצאות החיוביות הרבות של מחוברות עובדים כוללות פרודוקטיביות, הישארות בארגון לטווח הרחוק, נטייה להיעדר פחות ממקום העבודה וכתוצאה מכל אלה שיעורי ההצלחה של הארגון גבוהים יותר. אמנם למחוברות בהחלט יש את היתרונות שלה, אך רובנו מבחינים שכאשר אנו עסוקים מאוד בעבודה במשימות תובעניות אנו עלולים לחוות תחושות פחות חיוביות, כגון- רמות מתח גבוהות. מחקר שנערך ב-2018 על ידי מרכז ייל לאינטליגנציה רגשית, בשיתוף עם קרן Faas ופורסם על ידי HBR, הטיל ספק ברעיון המחוברות כחוויה מועילה לחלוטין. המחקר בחן את רמות המחוברות והשחיקה בקרב למעלה מ- 1,000 עובדים בארה"ב. עבור אנשים מסוימים, מחוברות היא אכן חוויה חיובית לחלוטין; 2 מתוך 5 עובדים בסקר דיווחו על מעורבות גבוהה ושחיקה נמוכה. עובדים אלה דיווחו גם על רמות גבוהות של תוצאות חיוביות (כגון הרגשת רגשות חיוביים ורכישת מיומנויות חדשות) ותוצאות שליליות נמוכות (כגון הרגשת רגשות שליליים ו/או חיפוש עבודה אחרת). נגדיר קבוצה זו כקבוצה שרמת המחוברות בה אופטימלית. עם זאת, הנתונים הראו גם כי אחד מכל חמישה עובדים דיווח על מעורבות גבוהה וגם על שחיקה גבוהה. אלה עובדים נלהבים מעבודתם, אך הם חווים רגשות מעורבים. אותם עובדים דיווחו על רמות גבוהות של עניין, לחץ ותסכול. למרות שעובדים אלה הראו התנהגויות רצויות כמו רכישת מיומנות גבוהה, הם גם דיווחו על כוונתם לעזוב את מקום עבודתם, אפילו באחוז גבוה יותר מקבוצת העובדים שלא נמצאו בעלי מחוברות גבוהה. המשמעות היא שארגונים עלולים לאבד כמה מהעובדים המוטיבציוניים והחרוצים ביותר שלהם לא בגלל חוסר מחוברות, אלא בגלל חוויותיהם הסימולטניות של מתח גבוה ותסמיני שחיקה  (Emma Seppälä and Julia Moeller, HBR 2018 ). כיצד לשמור על מעורבות גבוהה מבלי להישחק בעבודה בעוד שמרבית מאמצי מנהיגי משאבי אנוש התמקדו בשאלה כיצד לשמר ולהגביר חווית מחוברות עובדים, אנו צריכים להתחיל לנקוט בגישה רגישה יותר ולשאול כיצד לקדם מחוברות עובדים מבלי שהעובדים ישחקו בעבודתם. כאן המקום לציין שההבדלים שנמצאו במחקר, בין העובדים שחווים רמת מחוברות אופטימלית לעובדים השחוקים יכולים לשפוך מעט אור בנושא. מחצית מהעובדים המחוברים בצורה אופטימלית דיווחו שבאמצעותם משאבים זמינים, כמו תמיכת מנהלים, תגמולים והוקרה, תחושת חוללות עצמית גבוהה, שמשמעותה עד כמה העובד מאמין שביכולתו לבצע את המשימה הספציפית בהצלחה. עובד בעל תחושת מסוגלות עצמית גבוהה מעריך את יכולתו להתמודד בהצלחה עם מטלה וזה מוביל אותו להשקיע מאמץ בביצוע גם לנוכח קשיים ומכשולים. עוד נמצא, שהדרישות מאותם עובדים, נמוכות, כמו עומס עבודה נמוך, ביורוקרטיה פחות מסורבלת ודרישות נמוכות עד בינוניות לביצוע משימות שדורשות ריכוז ותשומת לב גבוהות. לעומת זאת, זמינות גבוהה של משאבים ודרישות נמוכות היו נדירות (4%) בקרב העובדים התשושים והמחוברים שרובם (64%) דיווחו כי הם חווים דרישות גבוהות מצד הארגון לצד משאבים זמינים לביצוע משימותיהם (Emma Seppälä and Julia Moeller, HBR 2018). על מנת להניע ולחזק מחוברות עובדים, חיוני לספק לעובדים את המשאבים הדרושים להם לביצוע עבודתם, להעלאת תחושת הרווחה וה- Well being, לצד עיצוב סביבת עבודה פיסית ומשימתית המאפשרת להתאושש מלחצי עבודה, למשל- יציאה להפסקות סדורות, איזון בית- עבודה, הימצאות תפריט בריאות בחדר האוכל, תמיכה ומתן אפשרויות לעסוק בפעילות ספורטיבית במהלך יום העבודה ועוד. בנוסף, על מנהיגי משאבי אנוש לעבוד עם מנהלי קו ראשון כדי לייצר מודעות לגבי עומס הדרישות שהמנהלים מגדירים לעובדים, לצד יצירת איזון בין דרישות המנהלים ופיתוח משאבים. ככל שדרישות העבודה גבוהות יותר, כך הצורך של העובדים גבוה יותר בתמיכה, הכרה והזדמנויות להטענה מחודשת (פיסית, קוגניטיבית, רגשית). ומה עם הצבת מטרות מאתגרות במיוחד?  למדו אותנו שמשמעות ואתגר מניעים אותנו לפעולה ומשמרים את המוטיבציה שלנו. אמנם זה הרבה פעמים נכון, אך לעתים קרובות אנו שוכחים כי אתגרים ברמה גבוהה במיוחד נוטים לעלות לנו במחיר גבוה וכי סיטואציות הישגיות מאתגרות במיוחד לא רק גורמות לחרדה ולחץ גם עבור אנשים בעלי מוטיבציה גבוהה ביותר, אלא גם מובילות למצבי תשישות. המחקר על הצבת יעדים מאתגרים במיוחד מציג תוצאות שאינן חד משמעיות – בעבור אחוז נמוך של עובדים,  מירוץ אחרי יעד שאפתני אכן מוביל לביצוע גבוה יותר מאשר רדיפה אחר מטרה מתונה, אך אצל רוב העובדים, מטרה מאתגרת במיוחד מעוררת מוטיבציה לצד לקיחת סיכונים לא מושכלים ו/או הפסקת ביצוע המשימה טרם השלמתה. מנהלים ומנהיגי משאבי אנוש יכולים לעזור לעובדים בכך שיציבו מטרות ריאליות ויאזנו מחדש את עומסי העבודה של עובדים. ניתן גם להגדיל את המשאבים העומדים לרשות העובדים; כאן נכללים לא רק משאבים מהותיים כמו זמן וכסף אלא גם משאבים פסיכולוגים כאמפתיה וידידות במקום העבודה ופיתוח אפשרויות להתנתקות פיסית ופסיכולוגית כשהעובדים נמצאים בבית וגם במהלך יום העבודה עצמו- הימנעו מלשלוח דוא"ל לעובדים לאחר שעות העבודה, הגדירו נהלים המכבדים את הזמן הפרטי של העובדים- הערבים וסופי שבוע הם ללא עבודה. עודדו יציאה להפסקת צהריים בשעות קבועות. מנהיגים נדרשים לוודא שהם מעבירים מסר עקבי שמאזן את דרישות וקצב העבודה. בישראל, קרן מעגלים ומשרד הכלכלה הגדירו מאפיינים ומקצועות שוחקים במיוחד. נמצא שלמרבה האירוניה, דווקא תפקידים שמצריכים עבודה עם כל הלב והנשמה, נמצאו כשוחקים ביותר. למשל – אנשי הוראה, סגלי רפואה, מטפלי בריאות הנפש, מנהלי משאבי אנוש ועוד. הנתינה האינסופית והאינטנסיבית, לא משאירה לאינדיווידואל מקורות הטענה בעבור עצמו. העובד נשאב כל כולו למתן שירות בעבור ה'אחר' עד שהוא מתרוקן לגמרי. מחוברות עובדים היא המפתח להצלחה עסקית ואישית וכמנהיגי משאבי אנוש עלינו לשאוף למחוברות עובדים גבוהה. אבל מה שאנחנו רוצים זה מחוברות עובדים מושכלת – מחוברות עובדים שמובילה להתלהבות, מוטיבציה ופרודוקטיביות, מבלי שהעובדים ישחקו. מקורות
•  1 מתוך 5 עובדים בעלי מחוברות גבוהה ימצא בסיכון לחוות שחיקה בעבודה – Emma Seppala & Julia Moeller | HBR 2018