כמנהל ומנהיג בעולם משובש אינך יכול להוביל צוותים להצלחה רק באמצעות הנחיות ישירות ובקרה קפדנית. הצלחה בעולם החדש מצריכה ידע ומגוון רחב של מיומנויות ויכולות. בכדי להוביל למצוינות עליך לממש את הפוטנציאל של עובדיך. אימון הוא מתודה המאפשרת מימוש פוטנציאל דרך- שאלת שאלות פתוחות, זאת בניגוד למתן הנחיות ברורות. דרך אימון ניתן לעצב מרחב המאפשר לעובדים למידה גם מטעויות בניגוד לתרבות כסת"ח, באמצעות הפעלת שריר הקשבה פעילה והפעלת מיומנות האמפתיה. כל אלה יטעינו את העובדים באנרגיה רעננה, ויאפשרו חשיבה חדשנית והתפתחות ארגונית ואישית.

מתוך הרשומות הארגוניות

אנחנו יושבים באוויר הפתוח, במרחב תחום. אני מבחינה בעצב בעיניו של דן, מפקד מקצועי. כתפיו שמוטות, ועדיין הוא מצליח לחייך לעברי חיוך שחושף אמביציות גדולות במערכת שגבולותיה ומאפיינה אינם מאפשרים לו התקדמות והתפתחות. שנינו יודעים שהוא יכול, רוצה וראוי, רק שצריך הוא למצוא את הנתיב שלו.
בטון חסר רגש ובקצב מונוטוני דן משתף אותי שאין לו סיכוי להתפתח במקום שבו הוא נמצא ותרם לו שנים משמעותיות מחייו. המפקד שלו, לוחם נערץ, מגדל לוחמים בדמותו.
המטרות של המפקד הן המטרות שלהם ולדן מטרות אחרות. לא שמטרותיו חותרות נגד המערכת, הן פשוט מטרות מימוש שונות. דן רוצה להתפתח ולהתקדם אחרת.

פעם, רוב האנשים פצחו בקריירה מצליחה על ידי פיתוח מומחיות בתחום טכני, פונקציונלי או מקצועי. איכות ביצוע תפקידם נמדדה על-פי יכולתם לספק תשובות נכונות בסוגיות הנדרשות. אם הצלחו להוכיח את עצמם באופן הזה בתפקידם, הם טיפסו במעלה סולם הקידומים ובסופו של דבר ניהלו אנשים.  בנקודה זו היו צריכים להבטיח שלכפופים שלהם תהיינה את אותן תשובות כתשובותיהם. כמנהל, ידעת מה צריך לעשות, לימדת אחרים כיצד לעשות זאת, והערכת את ביצועי עובדיך. הנחייה ישירה ושליטה היו שם המשחק. מטרתך הייתה לכוון ולפתח עובדים שהבינו כיצד העסק עובד והצליחו לשחזר את הצלחתו הקודמת.

העולם השתנה. עולם העבודה מתאפיין בשינויים מהירים, תמידיים, תוכניות העבודה נתקלות חדשות לבקרים בהפרעות ושיבושים. השינוי הוא הקבוע.  מה שהצליח בעבר כבר אינו המתכון להצלחה.
למנהלים במאה העשרים ואחת פשוט אין (ואינם יכולים לדעת!) את כל התשובות הנכונות. כדי להתמודד עם המציאות החדשה הזו, חברות מתרחקות משיטות ניהול ובקרה מסורתיות ומאמצות גישות ומודלים חדשים. על פיהם, המנהלים נותנים תמיכה והכוונה להבדיל מהוראות. והעובדים לומדים כיצד להסתגל לסביבות משתנות בדרכים שמשחררות אנרגיה רעננה, חדשנות ומחויבות. תפקיד המנהל משתנה לתפקיד של מאמן. שינוי דרמטי ומהותי.

האימון עליו מדובר כאן – מהסוג שיוצר ארגון לומד – מבוצע על ידי מי שנמצא בארגון. זו מיומנות שכל המנהלים צריכים לרכוש ולפתח, בכל נקודת זמן. להנהיג דרכה את העובדים, בכדי לסייע בעיצוב תרבות הארגון וקידום משימתו. מנהל שהינו מאמן טוב, שואל שאלות במקום לספק תשובות, תומך בעובדים במקום לשפוט אותם, ומסייע בהתפתחותם במקום להכתיב מה צריך לעשות.

מיומנות האימון כתפישה ניהולית בארגונים

תפיסה זו של אימון מייצגת אבולוציה. אימון הוא כבר לא רק צורה מיטיבה לשתף את מה שאתה יודע עם מישהו פחות מנוסה או פחות בכיר, אם כי זהו היבט יקר ערך. זו גם דרך לשאול שאלות כדי לעורר תובנות אצל האדם האחר. אימון מקצועי הינו- מינוף הפוטנציאל של אנשים למיקסום ביצועיהם. המאמנים הטובים ביותר מיומנים ב-2 חלקי התהליך – הקניית ידע לצד עזרה ל'אחר' לגלות עצמאית את ה'מה' (ידע) וה'איך' (השיטה לגילוי הידע ואופן ביצועה).

זהו דבר אחד לשאוף לאימון מסוג זה, ודבר אחר בכדי לגרום לזה להתרחש באופן יומיומי בכל שכבות הארגון. במרבית החברות, עדיין קיים פער גדול בין שאיפה לפרקטיקה.

אתמקד תחילה בפיתוח שריר האימון כיכולת ניהולית 1:1 (ניתן להרחיבה גם לאימון צוותי), ולאחר מכן ארחיב כיצד להפוך את המיומנות הפרטנית ליכולת ארגונית.

עד כמה שריר האמון מפותח אצלך כמנהל?

עבור מנהיגים שרגילים להתמודד עם פערי ביצוע על ידי כך שהם אומרים לאנשים מה לעשות, גישה של אימון מרגישה לעתים קרובות 'רכה' מדי. 

במחקר שערך דניאל גולדמן על סגנונות מנהיגות והתפרסם בשנת 2000 במגזין HBR, מנהיגים דירגו את האימון כסגנון הפחות אהוב עליהם, ודיווחו שפשוט אין להם זמן לעבודה האיטית והמייגעת של לימוד אנשים ומתן עזרה שתסייע להם להתפתח. גם אם מנהלים רבים אינם מתלהבים מהאימון, רובם חושבים שהם די טובים בזה כך חושפים מחקרים, אבל בפועל הרבה מהם לא.

מיומנות האמון הנה מיומנות נרכשת

עם הכלים והתמיכה הנכונה, תרגול ומשוב, כמעט כל אחד יכול להפוך למאמן טוב יותר.

טכניקת האימון המומלצת כרוכה באיזון בין סגנונות ה- nondirective ל-directive, בהתאם לצרכים הספציפיים של הרגע.

מודל הגדילה

אחת הדרכים הטובות להשתפר באימון nondirective היא לנסות לעבוד באמצעות מודל הגדילה, שפותח בשנות ה-80 על ידי ויטמור ואחרים. מודל הגדילה כולל 4 שלבי פעולה וקל לתפישה מושגית, אך קשה יותר לתרגול, מכיוון שהוא דורש לאמץ עמדות ותפישות חדשות על תפקידך כמנהל ועל המשמעות של ל'היות מנהיג'.
ארבעת שלבי הפעולה הם:

מטרה

כאשר אתה מתחיל לדון בנושא עם מתאמן, הגדירו בדיוק מה המתאמן רוצה להשיג כרגע. לא מה מטרותיו בפרויקט או בתפקידו בארגון, אלא עם מה הוא מקווה לצאת מהאימון איתך, עכשיו, לאור האתגרים שהעובד מתמודד עמם. דרך טובה להתחיל היא, לשאול שאלה בסגנון-  'עם מה תרצה לצאת מכאן, שאין לך עכשיו'?

מְצִיאוּת

כשמטרת האימון בהירה וידועה למתאמן, שאל שאלות המתמקדות בעובדות ולא בפרשנויות, כגון: מה, מתי, היכן ומי. השאלות 'למה' / 'מדוע', אינן מנוסחות בשלב זה. זאת משום ששואלים 'מדוע' דורשים מהעובד לחקור סיבות ומניעים ולא עובדות. בכך השאלה עלולה להוביל למרחב שיפוטי ולעורר ניסיונות הצדקה עצמית, ושניהם אינם מועילים ללמידה, התפתחות וצמיחה. בשלב זה, שאלה טובה הממוקדת ב'כאן והעכשיו' תהיה לשאול "מהם הדברים המרכזיים שעלינו לדעת"?

כמאמן, הפנה את תשומת ליבו של המתאמן באם בשלב זה הוא ממוקד במשימות שהוא מבצע אך שוכח את הצד האנושי במשוואה? או ההפך? כשאתה מבקש מהעובד להאט ולחשוב בצורה זו, לעתים קרובות העובד זונח את ההגנות שלו באמצעות התבוננות פנימית – ואז מופיעה הארה, וניתן לצאת לדרך, עם אנרגיה רעננה ונקודת מבט חדשה. בשלב זה, התפקיד שלך כמאמן להעלות את השאלות הנכונות ואז לאפשר למתאמן למצוא את הדרך החדשה שלו.

כשעובד מגיע אליך לאימון, הוא מרגיש תקוע לעיתים קרובות.

בשלב זה המשימה שלך היא לעזור לעובד לחשוב בצורה רחבה ועמוקה יותר. לפעמים מספיק לשאול משהו פשוט כמו "אם היה לך שרביט קסמים, מה היית עושה"? תתפלאו עד שאלה זו מעלה תשובות ורעיונות מתוך העובד- וכמה מהר העובד מתחיל לחשוב בדרכים רעננות ופרודוקטיביות. התפקיד שלך, בשלב זה, הוא להניע את העובד להעמיק בחשיבתו, אולי על ידי עידודו לחקור את הפוך, את החיסרון ואת הסיכונים של האפשרויות שהעלה.

 רצון

הצעד למעשה כולל שני חלקים, שכל אחד מהם כולל תחושה שונה הנובעת ממשמעות המילה רצון. בחלק הראשון כמאמן תשאל "מה תעשה"?
השאלה מעודדת את העובד לבחון את תוכנית הפעולה הספציפית שעלתה משיחת האימון איתך. אם השיחה התנהלה כשורה, למתאמן תהיה תחושה ברורה מהי אותה תוכנית. אם השיחה היתה פחות אפקטיבית, כמאמן עליך לחזור חזרה לשלבים מוקדמים יותר בתהליך ולעזור למתאמן להגדיר כיצד בכוונתו לפעול אל מול האתגר.

אימון מצבי דורש איזון בין סגנונות directive ו- nondirective.

– החלק השני באימון כולל שאלות על מידת המוטיבציה של העובד. השאלה שתשאל כמאמן, "על רצף של 1 עד 10", "מה הסיכוי שתעשה את הפעולה"? אם העובד מעניק את הציון 8 ומעלה, הוא כנראה בעל מוטיבציה מספקת לביצוע הפעולה. אם התשובה היא 7 או פחות, כנראה שהעובד לא יבצע את הפעולה. במקרה כזה שוב תצטרך לחזור דרך השלבים המוקדמים יותר של התהליך, במטרה להגיע לפתרון שהעובד יותר נוטה לפעול על פיו.

 בשלב זה מנהל עשוי לענות לבקשת עזרה, בהצבת שאלה אחת, כגון "על מה כבר חשבת"? או "מה באמת חשוב כאן"?

פיתוח מיומנות האימון כיכולת ארגונית

עד כה התאמנו על פיתוח שריר האימון כמיומנות ניהולית 1:1. זהו צעד ראשון חיוני, אך כדי להטמיע תרבות למידה בארגון שלך, עליך לעשות יותר מאשר ללמד מנהיגים בודדים כיצד לאמן טוב יותר. אתה צריך גם להטמיע את מיומנות האימון כיכולת ארגונית המותאמת באופן אינטגרלי לתרבות הארגונית. כדי להצליח בכך, עליך לבצע טרנספורמציה תרבותית הכוללת את השלבים הבאים:

1. נסח את ה"למה"

מנהלים ואנשי מקצוע הם אנשים עסוקים. אם אימון יכה בהם כאופנה האחרונה שמובלת על ידי אנשי משאבי אנוש בארגון, הם יגלגלו את עיניהם ויעמדו בדרישות במינימום האפשרי. אם תרצו שהם יפתחו את שריר האימון לא רק כמיומנות אישית אלא גם כמקור כוח אסטרטגי, תצטרכו להבהיר למנהלים מדוע כדאי ורווחי לארגון שהמנהלים יאמנו את עובדיהם ולא ינחיתו על העובדים הנחיות מלמעלה.

באמצעות האימון, מנהלים מבינים שהם לא נדרשים לספק תשובות; אלא להיות מסוגלים להציע ערך רב יותר, על ידי עיצוב מרחבי חשיבה, שימוש במיומנות הקשבה פעילה, שאלת השאלות הנכונות ותמיכה בעובדים תוך שהם 'דגים' מהאחרונים את הפתרון הטוב ביותר למצב.

2. אם אתה רוצה שעובדים בארגונך יפתחו את שריר האימון, עליך לאמץ אותו בעצמך.

איש לא עשה זאת טוב יותר מסאטיה נדלה, אשר קיבל לידיו את מושכות חברת מיקרוסופט, ב-2014, בתקופה שמיקרוסופט הוגדרה כדינוזאור.

נדלה הבין במהירות שמיקרוסופט זקוקה לשינוי תרבותי. כדי להחזיר לעצמה את המומנטום כחדשנית טכנולוגית, החברה נאלצה להתרחק מסגנונה הניהולי המושרש ובמקום זאת לפתח דפוס חשיבה מתפתח. המשמעות הייתה, שכולם בארגון פתוחים ללמידה מתמדת ולקיחת סיכונים. כפי שנאדלה עצמו ניסח זאת, מנהיגי החברה נאלצו לעבור מלהיות "יודעים הכל להיות לומדים הכל".

חוקרים גילו שכאשר אנשים מטילים ספק לגבי ההתנהגות המתאימה בסיטואציה מסוימת, הם מחקים את התנהגותם של אחרים – במיוחד אנשים שיש להם כוח ומעמד. לכן אין זה מפתיע שבתקופות אלו של שינוי מהיר, המביא אתו אי ודאות עסקית, העובדים מחפשים במנהיגיהם אחר רמזים כיצד יש לנהוג. אם יבחינו כי מנהיגיהם מעודדים למידה באמצעות שיחה אותנטית, קשב ושאלת שאלות, העובדים יאמצו התנהגות זו.

נדלה, הזניק את ביצועי החברה. כולם בחברה היו צריכים להיות מיומנים לנהל שיחות בהן הם יכולים ללמוד את מה שלא ידעו – בדגש כיצד לשרת את צרכיהם הבלתי מסופקים של לקוחותיהם. במייקרוסופט הבינו שאם הם רוצים לעבור את השינוי בכל שכבות הארגון, האתגר הגדול ביותר שלהם הוא ל'אתחל' את מנהלי העובדים שלהם. לנהל אנשים זה מקצוע. עליך לדעת לבחור עובדים, לפתח ולהניע את הכישרונות הטובים ביותר בכדי לבנות הצלחה עסקית.

לסיכום
אנו חיים בעולם תנודתי, מורכב, וחסר וודאות. מנהלים שהצלחתם חשובה להם נדרשים לשלב יותר ויותר לצד מומחיות פונקציונאלית גם יכולת למידה כללית ולפתח יכולת זו בקרב עובדיהם. במאה ה-21 מנהלים לא יצליחו בתפקידם כאשר בארגז הכלים שהם נושאים, נמצאות מיומנויות הבקרה והשליטה בלבד.
בעולם החדש, מנהיגים שיפתחו את שריר האימון יצליחו להטעין בעובדים, אנרגיה רעננה, יצירתיות ותנועה חיובית.