Organizational Pulse

התאוששות לאחר משבר

Organizational Pulse

התאוששות לאחר משבר

מיה ויינשטיין

מנהיגות בזמן משבר , חוסן מערכתי

זה לא נגמר עד שזה לא נגמר

מה יגיע 'אחרי המבול'? אילו חלקים בעסק ובארגון יהיו רלוונטיים בעתיד? ההתאוששות מסמלת את תחילתו של אתגר רחב יותר, ולא את סוף המשבר. כיצד תוכלו להוביל את הצוות שלכם בתקופת ה-POST COVID

משברים מתאפיינים ב-3 שלבים: חירום, רגרסיה ולבסוף התאוששות. ולמרות שהשלב האחרון הוא השלב שכולנו שואפים להגיע אליו, שלב זה יכול להתאפיין בתחושה של אובדן וספק. הסיבה לכך היא שבמהלך תקופת החירום המטרה נראית ברורה ובהירה: תגובה מידית למצב החירום ושמירה על היכולות של הביזנס.
בתקופת ההתאוששות עולות שאלות מהותיות שהתשובות להן פחות ברורות: מה יגיע 'אחרי המבול'? אילו חלקים בעסק ובארגון יהיו בכלל רלוונטיים בעתיד? מהי התמונה הגדולה? כדי להתמודד באפקטיביות ולענות על שאלות אלה, על המנהיגים להתמקד בשלושה תחומים: להכיר בכך שהם עומדים בפני אתגר חדש ורחב יותר; לכייל מחדש את הגדרת התפקידים בצוות, לעצב ולהתאים מטרות ושגרות עבודה לתנאים החדשים שמתעצבים ומתגבשים, תוך הקפדה למתן תשומת לב לצרכים ולפרטים הקטנים.

על אף שתוכנית ההתחסנות תופסת תאוצה ושארגונים באירופה חזרו מהר יותר ממה ששערו לעסקים, התחושה באוויר אינה של התרגשות והקלה. כאשר ממשלות מקלות על איסורים ומגבלות, הצמיחה הכלכלית מתחילה להתעורר. באירופה, מדינות רבות נפתחו מחדש ומנהיגים רבים מופתעים הן ממהירות ההתאוששות המשק והן שחיי היומיום נראים כמו שהיו בעבר.
אולם מתחת לפני השטח החוויה הנחווית היא עדיין של אובדן וספק. גם בקרב מנהיגים שהתמודדו היטב עם המשבר, העדר הקלה הוא הכלל ולא החריג.  הציפיה ליום שאחרי מציבה אתגרים חדשים בפני מנהיגים וצוותים. כמנהיג, נשאלת השאלה- למה אתה יכול לצפות מעובדיך ביום שאחרי וכיצד תוכל לנווט את הצוות שלך במציאות החדשה באופן אפקטיבי ויעיל?
מקריאה במאמרים שהתפרסמו ב- HBR בנושא שיחות של יועצים עם מנהיגים וצוותיהם, בשבועות האחרונים, על ניסיונם לנהל את העסק והצוותים בתקופת התאוששות, עולים שלושה נושאים:

  1. נקודות השיא הבלתי צפויות שהביא המשבר הולכות ונחלשות.
  2. המשבר התאפיין ביכולת קבלת החלטות מהירה. יעילות קיום פגישות. תקשורת כנה, תמציתית ותכופה אינטראקציות צוותיות לא רשמיות ואותנטיות.
  3. מספר צוותים ציינו כי הם מתגעגעים לרווחים שנוצרו בשגרת החירום למשל הגמישות שהתאפשרה ביום העבודה, יעילות שהתאפיינה בקיום הפגישות ותחושה חזקה (שנחוותה בתקופות הסגר) בדבר חשיבותה ועוצמתה של הקהילה.
  4.  

סבך הרגשות של בני אדם בשלב ההתאוששות עדיין אינו פתור. למרות שמדובר במאמץ יתר להשוות את הרגשות המאפיינים את שלב ההתאוששות להפרעת דחק פוסט-טראומטית, ישנם קווי דמיון. אחת התגובות השכיחות ביותר של חיילים שחוזרים מהקרב היא שחיי היומיום נראים להם חסרי חשיבות ולא משמעותיים בהשוואה למצבי הלחימה שהותירו אחריהם.
למשל, להמתין לנציג שירות לביצוע תשלום או להקשיב לאנשים שמתלוננים על אירועים בעבודה יכול להיתפש כפעולה חסרת משמעות כשמתמודדים עם מצבי חירום כבר שבועות.

המנהיגים שרואיינו על ידי יועצים בכירים ואת ראיונותיהם פרסמו ב- HBR (אוגוסט 2020), דיווחו שהם למדו כל כך הרבה דברים חדשים על עצמם ועל עמיתיהם הקרובים ביותר כמו גם על העובדים שלהם: מי הצליח למנף הזדמנויות בתקופת המשבר ולהתפתח, מי איבד אמון במערכת, את מי החרדה שיתקה, ואיך התנהגויות אלה מתפתחות בתוך ולצד התפתחות המשבר?

האחריות בתכנון הצעדים להמשך

מתברר למנהיגים ולצוותים כי שלב הסגר היה למעשה רק החלק האקוטי של המשבר. כעת על ארגונים לעסוק באתגרי הסתגלות למציאות החדשה ואופן ההנהגה.  הפרדוקס הוא שבזמן החירום, תחושת המטרה נראתה בהירה וממוקדת: פעולה מיידית. שמירה על הרווחיות והביזנס. עם התקדמות בשלבי ההתאוששות עולות שאלות מהותיות שהתשובות אליהן פחות חד משמעיות וברורות, למשל: מה השלב הבא? אילו חלקים בעסק ובארגון יהיו רלוונטיים בעתיד? מה עלינו לעשות כדי להתכונן לגלים הבאים? מה התמונה הגדולה החדשה?

כיצד מנהיגים יכולים להתמודד עם שלב ההתאוששות

היעדר תחושת הקלה הוא סימן מובהק לכך שיש לך גם עבודה פסיכולוגית עצומה במסגרת שלב ההתאוששות.
ההתאוששות מסמלת תחילתו של אתגר רחב יותר, ולא את סוף המשבר. אחד הדברים הקשים במשבר הקורונה הוא שאין יום המוכרז כ'הפסקת אש'. הווירוס לא נעלם ברוב הארצות, וההשלכות יכולות להיות ארוכות וקשות יותר מסערת התגובה בגל הראשון. הובלה לצד התובנה הזו לדעת מומחים היא המפתח להצלחה בתקופה זו.

תרגום התובנות לפעולות פרקטיות

אל תחשוב על התאוששות כ'סתם' לחזור לעבודה ולאמץ חזרה את ההרגלים הישנים שלך:
צור משמעות חדשה בעזרת שאלת שאלות: “מה התכלית במשבר הזה"? "מה נעשה אם המשבר יתרחש שוב"? "מה למדנו מהמקרה הזה"? "איך נוכל להתקדם מהר יותר בפעם הבאה"?
חשוב על אזורים באמצעות שאלת שאלות כגון- מה עלינו לשנות? יש להגדיר מחדש עדיפויות עסקיות, להתאים את התוכניות ולנתב מחדש את המשאבים. "התחדשות, לא חזרה למציאות העסקית שהייתה" הפכה לסלוגן שמובילים בשעה זו מנהיגים כיו"ר סימנס.
הגדר מחדש את הצרכים והמטרות של הצוות שלך- הצוות מתמודד עם צרכים שנדרש לתת להם מענה ועמם תיעדוף שונה של מטרות אישיות וצוותיות. מנהיגויות חדשות נוצרות וכך גם מערכות יחסים חדשות מתעצבות וזאת למרות שהמבנה הפורמלי של הצוות עשוי להישאר כשהיה.

המשבר גילה כישרונות נסתרים ותכונות שלא באו לידי ביטוי טרם המשבר. על המנהיג עתה לעשות חשיבה מחודשת המתבססת על הצרכים העסקיים החדשים ועל סמך היכולות והכישורים שגילו עובדים בתקופת המשבר. למידה מסוג זה יכולה להיות משקמת עבור הצוות וגם להניע את התנועה שאתה נדרש לה כמנהיג.
'פתיחה' מחודשת ותשומת לב לדברים הקטנים- מנהיגים רבים מבינים כעת כי פתיחה חוזרת (חזרה לשגרה הידועה והמוכרת, למשל עבודה במשרדים), קשה יותר מיציאה לסגר. לחזור למשרד זה מסובך יותר ודורש בחירות והחלטות מבוססות נתונים ולקיחת אחריות גבוהה יותר, מאשר לבקש מאנשים לעבוד מהבית.
וודא שאתה ממשיך לשמר ולשדרג את השגרה הדיגיטלית החדשה, שהשותפים שלך, העמיתים לעבודה או הלקוחות שלך מצאו כמועילים. המנעו מלעשות הפחתה לצרכים אנושיים ובסיסים, כמו הצורך במרחבים פיזיים משותפים למשל לחזור לקפיטריה המשותפת. הקפיטריה, מייצגת מרחב של נוכחות, מגע ושיח שאבד בתקופת המשבר. אנשים זקוקים למקומות והזדמנויות להתחבר מחדש, לחלוק חוויות ולקיים את כל אותם שיחות קטנות שמעוררות מחדש את חיי החברה בעבודה.

המהלך של 'חזרה למשרד' לא אמור להרגיש כמו מהלך לוגיסטי. חשוב על התהליך כהטמעת תרבות ארגונית עם טקסים ונורמות חדשות והחייאת חיי החברה ופיתוח מקצועי.

מעבר לשלב ההתאוששות

מנהיגות מוצלחת הנה תלוית הקשר. דוגמת צ'רצ'יל שגילם באישיותו את עוז הרוח הבריטי שהביא לניצחון במלחמת העולם השנייה, וכמי שחלף זמנו כאשר הגיעה עת השלום. גם מנהיגות שהוכחה כמצוינת בעת משבר, עם החזרה לשגרה עלולה להיות חרב פיפיות: אותם כישורים ודפוסי תגובה המאפשרים לך לבצע ביצועים טובים בשעת חירום עלולים להפוך להרסניים כשאתה מנסה לחזור למצב נורמלי.
ערנות מתמדת שנדרשה בשלב המשבר עלולה לייצר ערנות יתר ומתח בשלב ההתאוששות. בחיים המקצועיים כמו האישיים- האיזונים הם החשובים ביותר.
יחד עם זאת, מנהיגים אינם יכולים להניח שהצוות יתכייל בעצמו כשהמצב יתחיל להירגע. יש צורך בהמשך הנוכחות, הכוונה מחודשת, ותשומת לב מתמשכת לפרטים.בשלב החירום עליך לכבות שריפות. בשלב הרגרסיה, עליך להכיל את העומס הרגשי של צוותיך. בשלב ההתאוששות, עליך לייצר איזון חדש בין הצורך לחזור לשגרה לצד הצורך לחדש ולחשב מסלול מחדש.  

אפשרויות שיתוף:

שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב email
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב facebook

המלצות להמשך קריאה

רוצים לדעת עוד? בואו נדבר

רוצים לדעת עוד? בואו נדבר